Wenn der Pilotkunde länger braucht als geplant: KlimaShift in Berlin
Die Ausgangslage
KlimaShift kam mit einer Lösung nach Berlin, die im Einzelhandel ansetzt, dort, wo Kälte und Energieverbrauch zusammenfallen. Das Produkt war so weit, dass eine Implementierung technisch möglich gewesen wäre. Was fehlte, war der deutsche Markt: Kunden, Partner und ein Verständnis dafür, wie Entscheidungen in deutschen Handelsketten tatsächlich zustande kommen.
Beim Kickoff im März hat das Team drei Ziele festgehalten:
Erste Pilotkunden im Einzelhandel gewinnen, etwa Lebensmittelketten oder Convenience-Formate
Partnerschaften mit potenziellen Distributoren oder Integratoren aufbauen
Partner für die Installationsleistungen finden, die die Lösung erfordert
Das ist ein realistischer Zielkatalog für drei Monate. Er hat trotzdem nur teilweise funktioniert, und genau das macht diese Story erzählenswert.
Was in drei Monaten passiert ist
Punkt drei, die Installationspartner, ist am weitesten gekommen. Das Team hat Gespräche mit möglichen Installateuren geführt und hat heute ein belastbares Bild davon, was die Installation in Deutschland kostet und wer sie ausführen könnte. Das klingt unspektakulär, ist aber für ein Hardware-nahes Geschäftsmodell die Voraussetzung für jede Preiskalkulation. Ohne verlässliche Installationskosten lässt sich kein Angebot rechnen, das vor einem deutschen Einkäufer besteht.
Punkt zwei, die Partnerschaften, ist angestoßen. Es gab Gespräche über mögliche Kooperationen. Abgeschlossen ist keine.
Punkt eins, die Pilotkunden, ist nicht eingetreten. In den Worten des Teams: Man hätte gehofft, mindestens ein paar Kundengespräche in einen Proof of Concept zu überführen, weil die Umsetzung technisch bereitstand. Das ist nicht passiert. Die nüchterne Erklärung des Teams selbst: Kundengespräche brauchen Zeit.
Die eigentliche Erkenntnis
Das interessanteste Ergebnis der drei Monate steht nicht in der Zielliste. Es ist eine Hypothese, die das Team erst durch die Gespräche vor Ort entwickeln konnte: Möglicherweise führt der Weg zum Kunden gar nicht direkt über den Kunden, sondern über Partner, die ohnehin schon bei diesen Kunden arbeiten. Facility-Management-Unternehmen zum Beispiel.
Das ist ein Perspektivwechsel im Vertriebsmodell, kein Detail. Wer im deutschen Einzelhandel direkt an die Zentrale herantritt, konkurriert um einen Termin mit einem Einkauf, der jede Woche Dutzende solcher Anfragen bekommt. Wer über den Dienstleister kommt, der die Filialen ohnehin betreut, kommt über eine bestehende Vertrauensbeziehung. Für die Roadmap nach dem Programm ist diese Erkenntnis mehr wert als ein einzelner Pilotkunde, der ohne Partnerstruktur schwer skalierbar geblieben wäre.
Der Abschluss
Zwei Dinge nennt das Team als größten Erfolg der Monate.
Erstens den gewonnenen Pitch. Zum Programmabschluss haben alle fünf Teams vor Partnern und Unternehmen aus dem Berliner Ökosystem präsentiert. KlimaShift hat diesen Pitch gewonnen.
Zweitens, und in der Reflexion mit deutlich mehr Gewicht versehen, den Mentor. Das Team beschreibt es als besonders wertvoll, einen Mentor gefunden zu haben, der dieselbe Vision teilt und das Problem aus eigener Erfahrung kennt. Entscheidend ist der Nachsatz: Die Begleitung endet nicht mit dem Programm. Der Mentor will das Team weiter unterstützen, bis der erste Proof of Concept steht.
"Getting a mentor who shares the same vision and is aware of the problem is really good. He wants to keep supporting us until we get a PoC."
Das ist der Punkt, an dem sich ein dreimonatiges Programm von einem dreimonatigen Programm unterscheidet. Nicht die Zahl der Termine im Kalender entscheidet, sondern ob am Ende jemand übrig bleibt, der weiter anruft.
Was andere daraus mitnehmen können
Technische Bereitschaft ist nicht Marktbereitschaft. KlimaShift war implementierungsfähig. Der Engpass lag nicht im Produkt, sondern in der Länge deutscher Entscheidungswege. Wer drei Monate plant, sollte den ersten Pilotkunden als Zwischenziel ansetzen, nicht als Startpunkt.
Die Lieferkette hinter dem Produkt gehört zum Markteintritt. Installationspartner, Kosten und Verfügbarkeit sind kein Nachgelagertes. Sie bestimmen, ob ein Angebot überhaupt kalkulierbar ist.
Der Umweg über Partner ist oft der kürzere Weg. Wer schon beim Zielkunden im Haus ist, öffnet Türen schneller als jeder Direktvertrieb
